Gute Mitarbeiter kündigen nie überraschend

Die Kündigung, die niemanden überraschen sollte

Ein Satz, den fast jede Führungskraft irgendwann hört: „Ich möchte kündigen." Und fast reflexhaft der Gedanke danach: Das kam aus dem Nichts.

Kam es aber nicht. Der Kündigungsprozess läuft im Durchschnitt sechs bis neun Monate – und ist in dieser Zeit sichtbar, wenn man weiß, worauf man achtet. Die eigentliche Überraschung ist meist nicht die Kündigung selbst, sondern wie lange sie unbemerkt blieb.

Die Zahlen dahinter sind deutlicher, als den meisten Unternehmen bewusst ist.

Laut Gallup Engagement Index Deutschland 2025 fühlen sich nur 10 % der Beschäftigten ihrem Arbeitgeber emotional stark verbunden. 77 % haben nur eine geringe Bindung, 13 % haben innerlich bereits gekündigt, arbeiten aber noch im Unternehmen. Ich verfolge diese Auswertungen seit zwei Jahrzehnten, doch so mies waren die zahlen noch nie.

Der geschätzte volkswirtschaftliche Schaden dadurch: rund 119 Milliarden Euro allein im Jahr 2025. Und: Beschäftigte ohne emotionale Bindung suchen achtmal so häufig aktiv nach einem neuen Job wie hoch gebundene Kolleginnen und Kollegen (39 % gegenüber 3 %).

Diese Zahlen betreffen nicht irgendeine abstrakte Statistik. Sie betreffen jedes Team, in dem eine Führungskraft zuletzt von einer Kündigung überrascht wurde.

Kündigung – was tun?

Wenn die Kündigung bereits auf dem Tisch liegt, ist der Reflex vieler Führungskräfte das Gegenangebot: mehr Gehalt, ein neuer Titel, eine schnelle Beförderung. Das Problem: Gegenangebote scheitern in der Mehrzahl der Fälle. Wer innerlich bereits losgelassen hat, weil die eigentlichen Gründe – Führung, fehlende Perspektive, mangelnde Wertschätzung – nicht behoben wurden, bleibt auch mit 10 % mehr Gehalt selten wirklich. Meist verschiebt sich die Kündigung nur um ein paar Monate.

Was in diesem Moment tatsächlich hilft, ist ein ehrliches Gespräch statt eines schnellen Angebots. Drei Fragen sind dabei zentraler als jede Zahl auf dem Papier:

• • Was hat den Ausschlag gegeben?
• • War es ein einzelnes Ereignis oder ein schleichender Prozess?
• • Und: Was hätte vor drei, sechs oder neun Monaten den Unterschied gemacht?

Diese letzte Frage ist die wichtigste – nicht, um die aktuelle Kündigung noch zu retten, sondern um zu verstehen, welches Signal beim nächsten Mal früher hätte auffallen müssen. Genau hier liegt der eigentliche Hebel: nicht in der Reaktion auf die Kündigung, sondern im Erkennen der Phase davor.

Kündigungskosten berechnen

Die meisten Unternehmen unterschätzen, was eine einzelne Kündigung tatsächlich kostet – meist, weil nur ein Bruchteil der Kosten sichtbar ist: die Stellenanzeige, vielleicht der Headhunter.

Tatsächlich verteilen sich die Kosten auf vier Blöcke.

1. Erstens Rekrutierung und Vakanz: Anzeigen, Headhunter-Honorare und die interne Zeit für Interviews, häufig rund 3 % des Jahresgehalts zusätzlich zu externen Kosten.

2. Zweitens Onboarding und Einarbeitung: Mentorzeit und Produktivitätsverlust in der Einarbeitungsphase, oft rund 5 % des Jahresgehalts.

3. Drittens der Produktivitätsverlust selbst – und der beginnt nicht erst mit dem letzten Arbeitstag: In der Phase vor der Kündigung sinkt die Leistung häufig bereits um rund 30 %, danach folgt die Ramp-up-Zeit der Nachfolge mit einem geschätzten Leistungsausfall von 40 % über mehrere Monate.

4. Viertens der Wissensverlust im Team: Know-how, das mitgeht, plus Überstunden der Kolleginnen und Kollegen, die auffangen müssen.

In Summe landen viele Unternehmen bei 30 bis 50 % eines Jahresgehalts pro Abgang. Bei einer Fachkraft mit 60.000 Euro Jahresgehalt sind das schnell über 20.000 Euro – pro Kündigung, nicht kumuliert über mehrere Fälle.

Auch dort, wo noch nicht gekündigt wurde, laufen die Kosten bereits mit. Das IW-Personalpanel zeigt: Beschäftigte mit hoher emotionaler Bindung fehlen im Schnitt an 5,7 Tagen im Jahr krankheitsbedingt, bei geringer Bindung sind es 7,6 Tage, bei fehlender Bindung 9,7 Tage. Der Unterschied zwischen hoher und fehlender Bindung liegt bei über 40 % mehr Fehltagen – lange bevor überhaupt eine Kündigung im Raum steht.

Wer diese Zahl einmal für das eigene Team ausrechnet, sieht Mitarbeiterbindung meist nicht mehr als weiches HR-Thema, sondern als das, was sie tatsächlich ist: ein harter betriebswirtschaftlicher Faktor.

Mitarbeiter binden

Der naheliegendste Fehler an dieser Stelle ist der Griff zum Gehalt. Verständlich, denn Geld ist greifbar und leicht zu kommunizieren. Nur: Gehalt ist ein sogenannter Hygienefaktor. Stimmt es nicht, macht es aktiv unzufrieden. Stimmt es, verhindert das allein aber noch keine Kündigung – es hält Menschen höchstens ruhig. Studien, die nicht nur das Austrittsgespräch, sondern die Monate davor auswerten, zeigen ein konstantes Muster: Ganz oben stehen Führung, fehlende Wertschätzung und mangelnde Entwicklungsperspektiven, Gehalt selten auf Platz eins.

Was tatsächlich bindet, beschreibt die Organisationspsychologie mit dem Konzept der Job Embeddedness – beruflicher Verwurzelung auf drei Ebenen gleichzeitig. Soziale Verbindungen: das eingespielte Team, Kolleginnen und Kollegen, mit denen echte Beziehungen entstanden sind. Passung: ob Werte, Arbeitsweise und Rolle zur eigenen Persönlichkeit passen. Und die wahrgenommene Verlustangst: was jemand beim Gehen tatsächlich aufgeben würde – Vertrauen, Flexibilität, Status im Team. Je stärker diese drei Ebenen ausgeprägt sind, desto höher die Hürde für eine Kündigung, unabhängig vom Gehalt.

Der wirksamste einzelne Hebel dabei ist die direkte Führungskraft, nicht die Personalabteilung. Ein Instrument, das die wenigsten Führungskräfte kennen oder nutzen, ist das Stay Interview: ein proaktives, regelmäßiges Gespräch mit vier einfachen Fragen. Was hält Sie hier? Was stresst Sie? Worauf freuen Sie sich, wenn Sie morgens zur Arbeit kommen? Wo möchten Sie sich weiterentwickeln? Entscheidend ist dabei weniger die Frage selbst als die Reaktion darauf: zuhören, ohne sich sofort zu rechtfertigen, konkret nachfragen statt sich mit einer oberflächlichen Antwort zufriedenzugeben, und am Ende eine konkrete Zusage geben statt eines vagen „ich kümmere mich darum".

Nur 21 % der Beschäftigten in Deutschland vertrauen ihrer Führungskraft laut Gallup uneingeschränkt. Das ist zugleich die schlechteste Nachricht dieses Artikels und die beste: Vertrauen lässt sich nicht per Beschluss verordnen, aber es lässt sich systematisch aufbauen – durch genau die Gespräche, die die meisten Führungskräfte bislang nie geführt haben.

Wie ist das in Ihrem Team: War die letzte Kündigung, die Sie überrascht hat, tatsächlich unvorhersehbar – oder gab es Signale, die im Rückblick sichtbar waren?

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